回顧我國(guó)流程管理(lǐ)短(duǎn)短(duǎn)20年(nián)的(de)發展曆程，可(kě)以看(kδ≤↓àn)出，我國(guó)很(hěn)多(duō) ↓<π企業(yè)進行(xíng)的(de)流程管理(lǐ)側重的(de)是(shì)技(jì)術(shù)的(de)運用±×(yòng)， 流程管理(lǐ)的(de)思想沒有(yǒu)完全形成。企業(yè)內(nè♥ ♥i)部還(hái)存在制(zhì)約流程管理(lǐ)的(de)因素，如(₽φ"↓rú)組織結構仍沿用(yòng)金(jīn)字塔式的(de)集權控制(z×¥hì)模式，所謂的(de)業(yè)務流程是(shì)按職能(néng)部門(mén)Ω♠運行(xíng)而不(bù)是(shì)按工(gōng)作φ♦(zuò)流程運行(xíng)，沒有(yǒu)形成完整的(d÷±↕×e)業(yè)務流程。我國(guó)傳統的(de)大(dà)型企業(yè™♦←)，雖然為(wèi)提高(gāo)自(zì)身(shēn)的(de)競∞∞φ争優勢，開(kāi)始進行(xíng)企業(yè)管理(lǐ₩←₹)信息化(huà)建設，甚至開(kāi)始涉足電(diàn)子(zǐ)商務，但(dàn)這(zhè)些(xiē)傳統企業(yè)從(c± ★óng)觀念認識到(dào)操作(zuòβ♦)實踐，都(dōu)未深入領會(huì)流程管理(lǐ)的(de)¥‌精髓，導緻很(hěn)多(duō)BPR和(hé)ERP的(de)實施始終難以達到(dào)預期的(de)效果。本文(wénΩ∑)在分(fēn)析以上(shàng)問(w÷<èn)題的(de)基礎上(shàng)，提出流程管理(l★ ǐ)建設“三步法”，并對(duì)流程體(tǐ)系建設過程中的(de)• •✔關鍵問(wèn)題進行(xíng)探討(tǎo)。

1 大(dà)型企業(yè)流程管理(lǐ)存在的(±"×✘de)問(wèn)題

    中國(guó)大(dà)型企業(yè)的(de)♦£  流程管理(lǐ)建設主要(yào)有(yǒ↓×​u)以下(xià)兩個(gè)突出的(de)問(wèn)題：

    < ≠;（1）流程管理(lǐ)部門(mén)專業(yè)化∞≥(huà)程度較低(dī)，導緻流程從(cóng)起點處就(jiù)不(≈ ₽≤bù)被重視(shì)，管理(lǐ)不(bù)規範。流程管理(l☆∞ ǐ)實質上(shàng)是(shì)一(yī)套專✔£$∏業(yè)化(huà)的(de)企業(yè)管理(lǐ)體(tǐ)系，γ←±而目前大(dà)多(duō)數(shù)企業☆ ∑>(yè)未設置專門(mén)的(de)流程管理(lǐ)部門(mén)，$§或設置了(le)部門(mén)卻未配備專業(y≥₹δè)的(de)管理(lǐ)人(rén)才， 如(rú)一(yī)些(xiē)企業(yσΩè)的(de)信息化(huà)部門(mén)兼職推動流程管理(lǐ)，或者企劃部€→<ε門(mén)設置流程管理(lǐ)科(kē)室，但(dàn)卻沒有(y≤π♠ǒu)專業(yè)管理(lǐ)人(rén)員(yuánε‌ ♠)，一(yī)般均為(wèi)兼職人(rén)員(yuán)等α >。這(zhè)種方式導緻流程管理(lǐ)工(¥♦∑gōng)作(zuò)不(bù)系統、不(bù)專業(yè)、不(b±★γ₽ù)規範，員(yuán)工(gōng)不(bù)理(lǐ)解 Ω♣流程管理(lǐ)的(de)重要(yào)≠★意義。

    （2）流程管理(lǐ)思路(lù)不(bù)清晰，管理(lǐ)體(tǐ∏λ ​)系未搭建，導緻流程管理(lǐ)工(gōng)作£ (zuò)不(bù)系統，有(yǒu)效性較差。未開(kāi)展‍> <詳細的(de)流程梳理(lǐ)，未建立分(fēn)類分(fēn)✘ 級的(de)流程框架，沒有(yǒu)自(zì)上(shàng)而下(xià)地€©(dì)導入流程理(lǐ)念。許多(duō)企業(yè∞→ €)往往直接從(cóng)最基礎的(de)操作(zuò)層♠ €∏面的(de)流程開(kāi)始開(kāi)發 ↓≤'， 而這(zhè)些(xiē)流程之間(jiān)♦↕♥相(xiàng)互孤立，導緻業(yè)務不(bù)連貫、不(bù)順暢，‍∞÷不(bù)利于企業(yè)系統的(de)流程管理(l≠↓ǐ)建設。

2 大(dà)型企業(yè)流程管理(lǐ)體(tǐ→©>φ)系建設方法

    許多(duō)大(dà)型企業(yè)雖然→★↓Ω逐步認識到(dào)流程管理(lǐ)的(de)重★&§≈要(yào)性，但(dàn)不(bù)知(zhī)道(∑πdào)如(rú)何使流程管理(lǐ)體(tǐ)系在企業(yè)真正落Ω$地(dì)。本文(wén)針對(duì)該問(wèn)題，提出了φ☆(le)大(dà)型企業(yè)流程建設“三步法”，即先梳理(lǐ)企業(yè)內(nèi)部各層級各♣✘領域的(de)流程，搭建流程分(fēn)類分(fēn)級框架，然後明(míng¥ε)确各級流程的(de)歸口部門(mén)、‍•≥責任人(rén)，賦予這(zhè)些(xiē)流程管理(lǐ)機 ↑ ≠(jī)構相(xiàng)關的(de)職責、權力，最後選擇合>★™π适的(de)信息系統将流程進行(xíng)E化(huà)，使流程管理(lǐ)與信息技(jì)術(shù)融為(wèi)一(≤$&Ωyī)體(tǐ)。

    2.1 搭建流程分(fēn)類框架

    流程分(fēn)類框架（Process Classification Framework，PCF）是(shì)由美(měi)國(guó)生(shēng)産力與質量中↕‌心（America Productivity and ¶©♥Quality Center，APQC）與其會(huì)員(yuán)公司所創立，是(shì)一(yī®φ')種企業(yè)的(de)流程分(fēn)類法則。PCF将流程分(fēn)為(wèi)運營類與管理(lǐ)類，γ← 每個(gè)流程類别又(yòu)包含許多(duō)流程群 ≥✔組，其中，運營類流程劃分(fēn)為(wèi)勾畫(huà)願景和(hé)戰¥←β​略、産品／服務研發和(hé)提升等5項，管理(lǐ)類流程劃分(fēn)為(wèi)開(kāi)發和(hé)>≥管理(lǐ)人(rén)力資本、信息技(jì)術(shù)和(hé)知(zhī)識管理(lǐ)等７ 項，共12 類流程群組；在每一(yī)類流程群組中再細分(fē∑β±n)，總計(jì)超過1500個(gè)作(zuò)業(yè)流程與相(xiàng)關作(zuò)≠∏'業(yè)活動，是(shì)一(yī)個(gè)通(tōng)過流程管理(&★lǐ)與标杆分(fēn)析，不(bù)分(fēn)®÷産業(yè)、規模與地(dì)理(lǐ)區(qū)域，用(yòng)來¥λ✔&(lái)改善流程績效的(de)公開(kāi)标準。

    對(duì)于國(guó)內(nèi)大(dà)型企業(yè)，σ₹₹如(rú)制(zhì)造型企業(yè)，可(kě)以将流程分(fēn)為(w∏♣èi)3 類：戰略流程、運營流程、支撐（保障）流程。其中✘‍，運營類流程是(shì)大(dà)型制(zhì)造企業(yè)的(de§♣)核心部分(fēn)，包括研發、生(sh→≥ēng)産、采購(gòu)、物(wù)流、銷售、售δβ後幾個(gè)部分(fēn)，流程總圖如(rú)圖1所示。

    流程一(yī)般可(kě)分(fēn)為(wèi)以下(∑©✘↓xià)3 個(gè)層級。

    一(yī)級流程（L1）：價值鏈圖的(de)總構成，是(shì)高(gāo)階流程，也(y¥✘₩∑ě)稱為(wèi)“域”（field），往往是(shì)端到(dào)端的(d→♦&∞e)流程。該類流程是(shì)企業(yè)的( ∑‍de)核心流程，如(rú)圖1所示，大(dà)型制(zhì)造企業(yè∞λ₩)的(de)核心流程一(yī)般有(yǒu)×&"∏PDS（産品開(kāi)發流程）、OTD（從(cóng)訂單到(dào)交付）、CRM（客戶關系管理(lǐ)）等。

   &nbs¥☆p;二級流程（L2）：在每個(gè)域內(nèi)，是(shìβ₩)中階流程，也(yě)稱為(wèi)“域過程”（field process）。即在一(yī)級核心流程的(de)基礎上(shàng)進行(xíng→π©)細分(fēn)，如(rú)PDS流程可(kě)分(fēn)為(wèi)市(shì)場(chǎng)策"σ劃、項目預研、産品設計(jì)、試驗驗證←✘等二級流程。

    ₹≥'三級流程（L3）：對(duì)域過程進行(xíng)細分(fēn)，由子(zǐ)≥>✘₩流程和(hé)業(yè)務活動構成，是(shì)低±☆∏(dī)階流程，稱為(wèi)“流程”（即比較具體(tǐ)的(de)流程）。這(zhè)類流程是γ €(shì)在二級流程的(de)基礎上(shàng)進行‌®☆λ(xíng)細分(fēn)，是(shì)具體(tǐ¶σ)的(de)執行(xíng)、審批流。流程分(fēn)↑↕級判斷标準的(de)具體(tǐ)內(nèi)容見(jiàn)表1  ₩≠。

    2.2 建立分(fēn)級管控的(de)流程型組織

    ₩<ε;要(yào)成為(wèi)流程型企業(yè)，必須轉變原有(yǒ• ↔u)的(de)管控模式，建立流程型組織。許多(duō)$↓★企業(yè)雖然也(yě)設立了(le)流程管理(γ∏☆→lǐ)部門(mén)，但(dàn)是(shì)缺乏專業(yè)的(de)♥$流程管理(lǐ)人(rén)才，有(yǒu)的(de)企業¥β♣(yè)聘請(qǐng)了(le)專業(yè)的(de)人(r≤♠€₩én)才，但(dàn)未賦予他(tā)們相(xi☆•βàng)應的(de)權力，導緻企業(yè)違反流程的(de)現(xiàn& £)象比比皆是(shì)，流程管理(lǐ)部門(mén)變成一(yī)個(g≠ ∞è)制(zhì)定管理(lǐ)制(zhì)Ω≥度或是(shì)發文(wén)的(de)綜合部門(mén)。因此，流程"÷型組織架構不(bù)應該隻是(shì)一(yī)個(gè)流程管理(l‍÷ǐ)部門(mén)，而是(shì)從(cóng)縱±☆向上(shàng)，由高(gāo)層擔任流程最高(gā≤<o)決策機(jī)構，橫向上(shàng)，各業(yè₽ ε₹)務部門(mén)一(yī)把手作(zuò)為(♣←φΩwèi)分(fēn)管領域的(de)流程責任人(rén)，每÷↓↔個(gè)部門(mén)均設有(yǒu)專（兼）職的(d  ♦e)流程崗位，由流程管理(lǐ)部門(mén)±₹•✘統一(yī)管理(lǐ)。總的(de)來(lái)說(shuō)，大(≈ ♥dà)型企業(yè)的(de)流程型組織機(jī‌✘)構包括以下(xià)3 個(gè)層級：流程管理(lǐ)委員(yuán)會(hu$≈¶₩ì)、流程管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)、流Ω↑ε 程管理(lǐ)崗位（參見(jiàn)圖2）。

    “流程管理(lǐ)委員(↑≠εyuán)會(huì)”是(shì)流程管理(lǐ)的¥♠(de)最高(gāo)決策機(jī)構，由公司總經理(lǐ)→✘、副總經理(lǐ)、各部門(mén)一(yī)把手組¶ε成。“流程管理(lǐ)職能(néng)部™¥✘門(mén)”包括流程管理(lǐ)部門(mén)和(hé)≤♦流程責任部門(mén)。流程管理(lǐ)部門(mén)負​<責公司流程的(de)整體(tǐ)管控， 配備專業×α₹(yè)的(de)流程管理(lǐ)人(rén)才， 指導各部門(mén₩✔£ )實施流程管理(lǐ)，同時(shí)，制(zhì)定流程管&'λ理(lǐ)制(zhì)度，組織開(kāi)展公司流程的(de)↑÷&培訓、交流等相(xiàng)關工(gōng)作(↓☆♠zuò)。流程責任部門(mén)即每個(gè)領域流程的(de)主責部門(m♣ε♣én)，又(yòu)叫流程擁有(yǒu)者（process owner），如(rú)銷售渠道(dào)管理(lǐ‌∑¶•)流程， 流程擁有(yǒu)者應是(shì)銷售部門(mén)。設立£¶​流程擁有(yǒu)者，是(shì)因為(wèi)流程的(de)業(yè)務單≤÷☆β位更貼近(jìn)業(yè)務本身(shēn)，可(kě↕λ<♦)及時(shí)根據業(yè)務的(de)發展ε±Ω>需要(yào)，對(duì)流程進行(xíng)優化(hu₽€à)或提出優化(huà)需求。而流程管理(lǐ)部門(méβ≤↑n)側重負責公司宏觀的(de)流程管控，搭建流程體(t•♥↑>ǐ)系，制(zhì)定流程管理(lǐ)規則™₽×α。除以上(shàng)兩個(gè)組織層級外(w• ài)，還(hái)需在各部門(mén)設立專職或兼‌££₽職的(de)流程管理(lǐ)員(yuán)崗位， 負責部門(mén)內(nèi)部的(de)流程管理(lǐ)，并參★"Ω與公司級流程建立、優化(huà)、廢止工(gōng)作(zuò©δ₽)。流程型組織機(jī)構的(de)具體("≤tǐ)職責見(jiàn)表2。

   &nbs↓&p;通(tōng)過建立分(fēn)級管控的(de)流程ε 型組織， 可(kě)以改變單一(yī)的(de)職能(n±§​éng)管理(lǐ)模式，在這(zhè)個(gè)過程中，流程管理(lǐ)部門∑≤(mén)制(zhì)定規則，統籌管理(lǐ)公司核心流程，各業(y ¶ε€è)務單位一(yī)把手、流程管理(lǐ)員(yuán)配合流程管理™ (lǐ)部門(mén)，共同參與到(dào)≠≤¥ 流程的(de)建設、優化(huà)工(gōng)作(≈ ®↕zuò)中，從(cóng)橫向上(shàng)，逐÷ ∑步打通(tōng)部門(mén)壁壘，有(yǒu)助σ®于企業(yè)最終實現(xiàn)從(cóng)職能(néng)管理(l‌↔♣★ǐ)向流程管理(lǐ)的(de)轉化(huà)。

    2.3 流程管理(lǐ)系統的(de)設計(jì)與實施

   &n≤®bsp;要(yào)讓流程落地(dì)，必須要(yào)進行(xíng)E化(huà)，讓企業(yè)成員(yuán♣ γ¥)在共享的(de)平台上(shàng)運行(xíng)流α←程，通(tōng)過顯性化(huà)的(de)方式，呈現(xiànε₹<)各個(gè)環節的(de)運行(xíng)情況，這‌γ(zhè)樣便于流程管理(lǐ)部門(mén)₹€₽✔對(duì)流程進行(xíng)有(yǒu)效監控， 找出違反流程的(de)人(rén)員(yuán)，并進行(x∏δíng)考核，因此，流程管理(lǐ)依賴于信息化(huà)系統。目前常用(yòng)的(de)流程信息系統有(yǒu) ¥ΩERP、OA、SRM等，如(rú)何選擇合适的(de)系統也(yě) ‌是(shì)一(yī)大(dà)難點。對(duì)于大(dà)型企業(yè)<λ，可(kě)以先以某單個(gè)領域的(de)流程組（↕≠¶α二級流程）為(wèi)例進行(xíng)實踐。比如(rú)以采$☆σ購(gòu)流程組為(wèi)例，繪制(zhì)采購♠®↓(gòu)計(jì)劃評審管理(lǐ)流™↕程、采購(gòu)定價管理(lǐ)流程、供應商評價管理( ™lǐ)流程、采購(gòu)訂單執行(xíng)管理§<(lǐ)流程等。在這(zhè)個(gè)過程中，☆ >流程管理(lǐ)部門(mén)、ＩＴ 部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)充分(fē¥>₩∞n)溝通(tōng)， 将采購(gòu)部門(mén)希望信息系統實現(xi•λ∞àn)的(de)功能(néng)全部融合在其中 ∞，項目組成員(yuán)協助考慮這(zhè)些(x €¥•iē)功能(néng)是(shì)在ERP系統中實現(xiàn)，還(hái)是(shì)應該在OA 系統中實現(xiàn)，還(hái)是(shì)需要(yào)δ♦ERP系統報(bào)表開(kāi)發。一(yī)般來(lái)講，二級流₽$&程不(bù)在OA 中實現(xiàn)，OA 系統适合三至五級流程中的(de)審批流。在審批流中僅處理(lǐ)¥γ單據的(de)狀态，如(rú)審批通(tφ↔$ ōng)過、審批不(bù)通(tōng)÷ ©λ過，因此審批流是(shì)相(xiàng)對(duì)簡單的(de)，可(♦ ♦kě)以在OA 系統中直接處理(lǐ)，如(rú)員(yuán∞β)工(gōng)請(qǐng)假、會(huì)簽流程等；而對(duì) Ω于三級及以上(shàng)業(yè)務流程，則一(yī)般需要( ∑∞yào)跨OA、ERP、SRM等多(duō)個(gè)流程，如(rú)“采購(gòu)定價管理(lǐ)流程”，需要(yào)在OA中完成“價格審批表”的(de)審批，但(dàn)價格數(shù)據要₹€(yào)錄入ERP系統中，供應商的(de)成本情況又(yòu)會(huì)記錄在SRM系統中。

    我國(guó)很(hěn)多(duō)企業(yè)已經實施應用(yòng)≈÷了(le)ERP，但(dàn)實施成功率卻很(hěn)低(dī)。根本原₹₽因在于，國(guó)外(wài)先進ERP軟件(jiàn)，如(rú)SAP、ORACLE等，承載了(le)先進的(de)管理(lǐ)思想和€±₽(hé)管理(lǐ)模式， 是(shì)建立在企業(yè)規範化(huà)管理(lǐ)的(de¥±α)基礎上(shàng)的(de)，嚴謹的(&γ'de)作(zuò)業(yè)流程、規範的(de)數(shù)據資料是(s"♣±←hì)流程管理(lǐ)系統實施成功的(de)關鍵。因此，在引進先進£₹的(de)流程信息系統之前，需要(yào)變革♠γ工(gōng)作(zuò)模式，對(duì)企業(yè)原有(yǒu)δπ€ 流程進行(xíng)改造。但(dàn)實際我國(guó)很(hěn)多(×∞duō)企業(yè)忽視(shì)或沒有(yǒu)做(zuò)好(hǎoε↑)業(yè)務流程改造的(de)工(gōng)作(zuò)，便匆忙實✔₩≥¶施E化(huà)，導緻E化(huà)模式與企業(yè)原有(yǒu)φ©"工(gōng)作(zuò)模式的(de)€×←沖突， 國(guó)外(wài)一(yī)些(xiē)信息系統軟件(jiànα↕∞)內(nèi)部很(hěn)多(duō)标準在中國 ≈®(guó)企業(yè)難以實行(xíng)，最終導緻<≠₹≤“洋軟件(jiàn)”的(de)“水(shuǐ)土(tǔ)不(bù)服ε☆♠×”現(xiàn)象。

（網絡轉載）