供應商管理(lǐ)指标體(t"πǐ)系包括七個(gè)方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Deliver"≠&y）、服務（Service）、技(jì)術(shΩ≠≈ ù) （Technology）、資産（A δsset）、員(yuán)工(gōng)與流程（People and ♦♣↑Process），合稱QCDSTAP，即各英文(wén)單詞的(<®↓de)第一(yī)個(gè)字母。前三個(gè)指标各行(xíng)各業 ₩(yè)通(tōng)用(yòng)，相✔∏(xiàng)對(duì)易于統計(jì)，屬硬性指标，是(shì)供應商♦ββ★管理(lǐ)績效的(de)直接表現(xiàn>₩)；後 三個(gè)指标相(xiàng)對(duì)難于量化(huà)，±≠§是(shì)軟性指标，但(dàn)卻是(shì)保證前三個ဩ•(gè)指标的(de)根本。服務指标介于中間(jiān)，是(∞♣σ¶shì)供應商增加價值的(de)重要(yào)÷≠​€表現(xiàn)。前三個(gè)指标廣為(wèi)接受并應$ε用(yòng)；對(duì)其餘指标 的'π$←(de)認識、理(lǐ)解則參差不(bù)≈ 齊，對(duì)其執行(xíng)則能(néng)體(δ∑‌★tǐ)現(xiàn)管理(lǐ)供應商的(de)水(shuǐ)平。

質量指标（Quality）

   常用(yòng)的(de)是(✘γ♣→shì)百萬次品率。優點是(shì)簡單易行(xíng)，缺點∑‍♣ 是(shì)一(yī)個(gè)螺絲釘與一(yī)個(gè)價值10000元的(de)發動機(jī)的(de)比例一(yī)樣，質量ε ‍Ω問(wèn)題出在哪裡(lǐ)都(dōu)算(suàn)一(yī)個(gè)次£×←π品。供應商可(kě)以通(tōng)過操縱簡 單、✘ £∑低(dī)值産品的(de)合格率來(lái₩¥ >)提高(gāo)總體(tǐ)合格率。在不(bù)同行↕<§↑(xíng)業(yè)，标準大(dà)不(bù)™'相(xiàng)同。例如(rú)在采購(g≤↓≠∞òu)品種很(hěn)多(duō)、采購(gòu)量'$‌♠很(hěn)小(xiǎo)的(de)“多(duō)種少(shǎo)↕β β量”行(xíng)業(yè)，百萬次品率能(néng)達到(dào)300±£0就(jiù)是(shì)世界水(shuǐ)平；但(dàn)☆±•♠在大(dà)批量加工(gōng)行(xíng)業(yè)的(de)零缺 $↕•陷标準下(xià)，這(zhè)樣質量水(shuǐ)平的(de)供應商八成↔α屬于淘汰對(duì)象。

   質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次‍☆γ品率的(de)不(bù)足。其概念是(shì)造價不(b♦€ù)同的(de)産品，質量問(wèn)題帶來(lái)的≤₹Ω(de)損失不(bù)同；同一(yī)次品，出現(xiàn)在供 λγ"應鏈的(de)不(bù)同位置，造成的(de)損失也( ¥©yě)不(bù)一(yī)樣（例如(rú)更換、 維修、保修、停産、喪失信譽、≤π失去(qù)以後生(shēng)意等）。例如(rú)壞在客戶處≈↑，影(yǐng)響最大(dà)，假設權重為(wèi)1>'→00；壞在公司生(shēng)産線，影(yǐng)響相(xiàng)當大(dà‍ ←)，假設權重為(wèi)10；壞在供應商 的(de)生β♠(shēng)産車(chē)間(jiān)，影(yǐng)響最小(xiǎ ✔✘o)，假設權重為(wèi)1。該産品價格為(wèi)1000元，在上(shàn¶ g)述三個(gè)環節各出現(xiàn)次品一(φε§↑yī)個(gè)，總的(de)質量成本就(ji£♠✔&ù)是(shì)111000元（10_0x10←↑π00 + 1_0x1000 + 1x1000）。•πσ>這(zhè)個(gè)指标有(yǒu)助于促使在供應鏈₽♥初端解決質量問(wèn)題，在一(yī)些(xiē)附加值高(g¶≤↑ āo)、技(jì)術(shù)含量高(gāo)、供應鏈複雜§ε £(zá)的(de)行(xíng)業(yè)比較流行(xíng)，Ω<例如(rú)在美(měi)國(guó)，飛(fēi)機☆↑♠∏(jī)制(zhì)造業(yè)、設備制(zhìδ )造行(xíng)業(yè)等設備原廠(chǎng)（OEM）采用(yòng)₹★≠得(de)比較多(duō)。

   質量領域還(hái)有(yǒu)很(hěn∑" ₽)多(duō)指标，例如(rú)樣品首次通(tōβδ×Ωng)過率、質量問(wèn)題重發率（對(duì)那(nà)些§¶♣π(xiē)積習(xí)難改的(de)供應商）等。不(bù)管什(s™ε>hén)麽質量指标，統計(jì)口徑一('ε₩yī)緻，有(yǒu)可(kě)對(duì)比性÷ ，才能(néng)增加公司內(nèi) 部及供應商的(de)認可(kě)度。而且質量統計(jì)不♣±λ(bù)是(shì)目的(de)。統計(jì)的(de)終極目标是(sh→®☆•ì)通(tōng)過表象（質量問(wèn)題≤✘'）發現(xiàn)供應商的(de)系統、流程、員(yuán)工(gōng∏ ♥)培訓、技(jì)術(shù)等方面的(de)不(bù)足，督促↑∞←™整改，達到(dào)優質标準。

成本指标（Cost）

   常用(yòng)的(d©  e)有(yǒu)年(nián)度降價。要(yào)注意的(de)是(♦βshì)采購(gòu)單價差與降價總量結合使用(yòng)。例如(rú)年ΩΩ(nián)度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作(zu✔$₩ò)中采購(gòu)價差的(de)統計(jì)遠(yuǎn)比看<$✔↕(kàn)上(shàng)去(qù)複雜(zá)，相 ↕$ε(xiàng)信經 曆過的(de)人(rén)有(yǒu)同✔☆感。例如(rú)新價格什(shén)麽時(shí)候生(shēng)效：↔✘©采購(gòu)方按交貨期定，而供應商按下(xià)≤'←訂單的(de)日(rì)期定 -- 這(z↔≥∏εhè)些(xiē)一(yī)定要(yào)與供應商事(shì"₽)前商定。

   多(duō)采購(gò∞✔u)回饋是(shì)指當采購(gòu)額超過一(yī)定額度，供應商給采‌₩™÷購(gòu)方一(yī)定比例的(de)回扣。這(zhè)個(g♣​§ è)條款給購(gòu)賣雙方動力來(lái)增加采購(g$‍òu)額。付款條件(jiàn)是(shì)指在公司資金(jī‍∏n)寬裕的(de)情況下(xià)，鼓勵供 應商提前領取貨款，但(dàn)給公司折扣。例如(®∞ rú)貨到(dào)10天發款，給采購(gòu)方2%的(de)折γ∑ 扣等。這(zhè)兩個(gè)方面設立具體( $tǐ)的(de)指标也(yě)未必現(xiàn)實♣§，很(hěn)多(duō)公司把它算(suàn)作(zuòα‍±∑)年(nián)度采購(gòu)價差的(deδ™↕&)一(yī)部分(fēn)。

   有(yǒu)些(xiē)公司也(yě)統計(jì)80%的(de)開(kāi)支花(huā)在多(du$ Ωō)少(shǎo)個(gè)供應商身(shēn)上(shàng)。其目的(₽≥de)是(shì)減少(shǎo)供應商數(sh♠'₩'ù)量，增加規模效益。具體(tǐ)指标很(hěn)難定，因為(wèi)不(bù₹‍§©)同公司、行(xíng)業(yè)，即使同一(yī)公司在不(bù)₹↔♥同市(shì)場(chǎng) 環境下(xi×€"à)，最佳供應商數(shù)量也(yě)不(bù)同。例如(r•αú)在買方市(shì)場(chǎng)下(xià)，供應商數(s©​hù)量越小(xiǎo)越好(hǎo)，這'​(zhè)樣規模效益好(hǎo)；但(dàn)在賣方有(y≈≠βǒu)産能(néng)限制(zhì)、原材料不(bù)足等情況下(xi™‌βπà)，供應商多(duō)，采購(gòu)方的(de)風(fēng) 險就(®♠≤jiù)相(xiàng)對(duì)低(dī)。美(měi)國(guó)高←♥ ¶(gāo)級采購(gòu)研究中心的(de)★α÷♦統計(jì)表明(míng)，2004年(nián)9.4%的(de)供應 ®商占80%的(de)采購(gòu)額，這<λ•(zhè)一(yī)比例逐年(nián)降低(dī)，20γ↕ 05和(hé)2006分(fēn)别為(wèi)7.7%和(hé) 7×$®≈.6%。這(zhè)一(yī)統計(jì)₹€±的(de)對(duì)象是(shì)美(mě€÷i)國(guó)大(dà)公司，采購(gòu)額動辄幾十上(shàng)&$δ百億美(měi)金(jīn)。針對(duì)中小≤α(xiǎo)公司的(de)統計(jì)還(hái)沒看(kàn)到(d੶o)。

按時(shí)交貨率（On Time Delivery)

   按時(shí)‍ ∏交貨率與質量、成本并重。概念很(hěn)簡單，但(dàn)計(♠€γ✔jì)算(suàn)方法很(hěn)多(duō)。例如(rú)按件±↕$£(jiàn)、按訂單、按訂單行(xíng)，按時(shí)交貨率都(dōu₽☆♣)可(kě)能(néng)不(bù)同。一(yī)般用(yònδ≠g)百分(fēn)比。缺點與質量百萬次品★ &率一(yī) 樣：一(yī)個(gè)螺絲釘與一(yī)個(gè)發動機(j>☆•∏ī)的(de)比例相(xiàng)同。生£σ★(shēng)産線上(shàng)的(de)人(rén)<★↔會(huì)說(shuō)，缺了(le)哪一(yī)個(♦≠☆×gè)都(dōu)沒法組裝産品。有(yǒu)道(dàπ♣o)理(lǐ)。但(dàn)從(cóng)供應管理(lǐ)∑∞的(de)角度來(lái)說(shuō)γ✘，一(yī)個(gè)生(shēng)産周₩ε期隻有(yǒu)幾天的(de)螺絲釘與 采購(gòu)前置期幾個(gè)月(yuè)的(de)發動機(jī)，♥>®>還(hái)是(shì)不(bù)一(yī)樣β∏£&。

   對(duì)于供應商管"™≠理(lǐ)的(de)庫存（Vendor Managed Invento™★ry; VMI），因為(wèi)有(yǒu)最低(dī)與最高(gāo)庫λπ↕δ存點，按時(shí)交貨可(kě)通(tōng)過相(xiàng)對(duì‍↑α )庫存水(shuǐ)平來(lái)衡量。例如(rú)庫存為(w₩ <↓èi)零，風(fēng)險很(hěn)高(gāo)≤ ∞♥；庫存低(dī)于最低(dī)點，風(fēng)險相(xiàng)當高(gσ♣āo)；庫存高(gāo)于最高(gāo)點，斷貨風(fēng)險↓★↑ 很(hěn)小(xiǎo)但(dàn)過期庫存風(fēng)險升高(gāo) $。這(zhè)樣，統計(jì)上(shàng)述♠λε各種情況可(kě)以衡量供應商的(de)交¥♦☆貨表現(xiàn)。根據未來(lái)物(w ♠÷♣ù)料需求和(hé)供應商的(de)供貨計(jì)劃，↓​σ還(hái)可(kě)以預測庫存點在未來(lái)的(de)走勢。

   值得(de)注意的(de)是(s♥ φ♥hì)，成本、質量和(hé)按時(shí)交貨應綜合考慮。這(zhè)些→σ¶(xiē)指标如(rú)果分(fēn)歸不(bù)同部門(mén)，部門(m•€♣γén)間(jiān)的(de)扯皮就(jiù→✔)可(kě)能(néng)很(hěn)厲害。例如( ₹≠ rú)在美(měi)國(guó)一(yī)些(xiē)大(dà)公司裡(lǐ∑÷)，成本歸供應管理(lǐ)部門(mén)，質 量由質量管理(lǐ)部門(mén)負責。為(wèi)降低(♦<dī)成本，供應管理(lǐ)部門(mén)力圖到(dào)低(dī)成本 ₩∞國(guó)家(jiā)采購(gòu)；為(wèi)确保‍∞質量，質量管理(lǐ)部門(mén)則堅決反對(d‌↑uì)。兩者的(de)扯皮曠日(rì)持久，往往導緻全球≥© 采購(gòu)戰略 失敗。解決方法之一(yī)是(shì)讓一(yγπī)個(gè)部門(mén)同時(shí)負責三個(gΩ€>¥è)指标，促使其通(tōng)盤考慮。

   上(shàng)述三大(dà)•$¶指标可(kě)客觀統計(jì)。盡管沒有(yǒλ"÷♣u)一(yī)種完美(měi)的(de)統計(jì)指标©¥★‌，但(dàn)隻要(yào)統計(jì)口徑一(yī)緻，不(bù)同供應♠✔‌ 商之間(jiān)、同一(yī)供應商的(de)不(bù)同時(shí"ε✘→)期就(jiù)有(yǒu)可(kě)比性，就(jiù)能(nén‍☆g)很(hěn)好(hǎo)反映供應商的(de)總體(↑®€ tǐ) 表現(xiàn)。下(xià)面要(yào)講的(de)服務、技™∏(jì)術(shù)、資産、員(yuán)工(g"β&✔ōng)與流程指标則相(xiàng)對(duì)主觀，統計(j™₽€ì)上(shàng)不(bù)是(shì)很₹≈(hěn)直觀但(dàn)卻是(shì)衡量&¶£供應管理(lǐ)部門(mén)績效的(de)重要(yà≈$ βo)一(yī)環。

服務指标（Service）

   服務沒法直觀統計(jì)。但(dàn↓∑)是(shì)，服務是(shì)供應商的"✔δ™(de)價值的(de)重要(yào)一(yī)環。已故IBM首席采購(gòu)官Gene Rich<β£ter，三屆美(měi)國(guó)《采購(gòu)》雜(zá)志(§®↓§zhì)“采購(gòu)金(jīn)牌”得(de)主，總結一(yī)生∞‍(shēng)之經驗，有(yǒu)一(yī)點就(jiù)是(shì‍"∏)要(yào)肯定供應商的(de)服務價值。服務在價格上(shàng)看(™δ♥←kàn)不(bù)出，價值上(shàng)卻很(hěn)明(míng)顯®€™。例如(rú) 同樣的(de)供應商，一(yī)個(gèλ∞)有(yǒu)設計(jì)能(néng)力，能(néng)對(duì)采購(g≤¥òu)方的(de)設計(jì)提出合理(l×$ǐ)化(huà)建議(yì)，另一(yī)個(gè)則隻能(né₩÷&ng)按圖加工(gōng)，哪一(yī)個(gè)價值大(dà)，不(∑←bù)言而喻。

   服務是(shì)無形的(de)，在±₹​γ不(bù)同的(de)公司、行(xíng)業(yè)側重點也(yě)會₹>λ≤(huì)有(yǒu)不(bù)同。但(dàn)共性是(shì)，服₩&‍務都(dōu)涉及到(dào)人(rén)，可(kě)調查☆♦÷₽用(yòng)戶滿意度來(lái)統計(jì)。例如(r¥∑§ú)公司期望供應商給設計(jì)人(rén)員(yuán)提合理(lǐ)✔δ≤β化(huà)建議(yì)、盡 量縮短(duǎn)新産品的(de)交貨時(←<shí)間(jiān)、主動配合質量人(rén)員(yuán)的(de¶δ₽)質量調查、積極配合采購(gòu)人(rén)員(yuán)↔✔的(de)調度、催貨，那(nà)麽公司可(≠λkě)發簡短(duǎn)的(de)問(wèn)卷給相(xiàng↕'$&)關人(rén)員(yuán)，調查他(tā)們對(duì)上(shàng)¶→©↕述各項的(de)滿意程 度，以及哪些(xiē)地(dì)方需要(<φyào)改進。統計(jì)得(de)人(rén)多(↕± ¥duō)了(le)，統計(jì)結果便具有(yǒu)代表性。更重要(yà♦✘¥↔o)的(de)是(shì)，供應商得(de)到(dào)的(de)信π 号是(shì)，公司在統計(jì)他(tāφ<)們的(de)服務質量，任何一(yī)個(gè)人(rén)的(©α©→de)意見(jiàn)都(dōu)很(hěn)重要(yào)。這(zhè)樣就' (jiù)可(kě)盡量避免隻有(yǒu)主管機(jī)構↓>才能(néng)驅動供應商的(de)現(xiàn)象。

技(jì)術(shù)指标(Technology）

   對(duì)于技(jì)術(sΩ₹hù)要(yào)求高(gāo)的(de)行(xín∞​g)業(yè)，供應商增加價值的(de)關鍵是(shì)因‌÷©為(wèi)他(tā)們有(yǒu)獨到(dào)的(de)技(jì)術(& shù)。供應管理(lǐ)部門(mén)的(de)任務之一(y♥€∏₹ī)是(shì)協助開(kāi)發部門(mén)制(zhì)定技(jìγ₹ )術(shù)發展藍(lán)圖，尋找合¥↔₽适的(de)供應商。這(zhè)項任 務對(duì)公司幾年(nián)後的(de)成功至關重要(yào)¶ ×，應該成為(wèi)供應管理(lǐ)部門(mén)的(de)一(yī)項指标，φ§定期評價。不(bù)幸的(de)是(shì)，供應管理(→¶→♣lǐ)部門(mén)往往忙于日(rì)常的(de)催貨、質量、價¶¥σ&格談判，對(duì)公司的(de)技(jì)術(shù)開(kāi) 發沒精力或興趣，在選擇供應商随随便便，為(wèi)幾年(nián)後的(deδ∑)種種問(wèn)題埋下(xià)禍根。

   對(duì)供應管理(lǐπ )部門(mén)，技(jì)術(shù)指标還(hái)包括應用£§(yòng)信息技(jì)術(shù)采購(gòu)。這(zhè♦™πφ)個(gè)指标有(yǒu)利于促進采購(gòu)方、供應商♣♦&利用(yòng)先進技(jì)術(shù)，節省成本，提高(g​£Ω•āo)效率。美(měi)國(guó)高(gāo)級采α★∑購(gòu)研究中心的(de)統計(jì)✘ σ表 明(míng)，2004年(nián)7.7%的(de)供應商與∑λ采購(gòu)方通(tōng)過電(diàn)子(zǐ)采ππ購(gòu)合作(zuò)，到(dào)♥≤₹2006年(nián)則達到(dào)13.5%；2004年(nián)電(dγ♥iàn)子(zǐ)采購(gòu)占采購(gòu)額的(de)17.3%，到(d✔♣ào)2006年(nián)則占到(dà×↓o) 20.5%。 信息技(jì)術(shù)的δ≤(de)應用(yòng)深度、廣度逐年(nián&☆©)增加，供應管理(lǐ)部門(mén)是(shì)主要(yào)推動×λ‌♠力。

資産管理(lǐ)(Asset）

   供應管理(lǐ)直接影(yǐng)響公≤∏司的(de)資産管理(lǐ)，例如(rú)庫存周轉率、現(xiàn)金(jīn★ λα)流。供應管理(lǐ)部門(mén)可(kě)通(tōφ®ng)過供應商管理(lǐ)庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但(dàn)更重要(y>‍ào)的(de)是(shì)通(tōng)過改善預測機(jī)制(zhì♥←‌ ) 和(hé)采購(gòu)流程，降低(dī)整 ↔條供應鏈的(de)庫存。例如(rú)在美(★✔měi)國(guó)半導體(tǐ)設備制(zhì)造行(xí×α≈εng)業(yè)，由于行(xíng)業(yè)的(de)周期性太強，過€ 度預測、過度生(shēng)産非常普遍，大(dà∞<¥↓)公司動辄注銷幾千萬美(měi)金(jīn≈δ€φ)的(de)庫 存。到(dào)頭來(lái)，整個(gè)行( ¥δxíng)業(yè)看(kàn)上(shàng)去(qù∑↕₹≠)賺了(le)很(hěn)多(duō)錢(qián)​↕，但(dàn)扣除過期庫存，所剩無幾。但(dàn)有(yǒu‍≈÷→)些(xiē)公司通(tōng)過提高(gāo)預測和(hé)采購(→↕ gòu)機(jī)制(zhì)，成功地(dì)降低(dī)了(le)庫存，因→₩σ而成為(wèi)行(xíng)業(yè)的(d↔ Ωe)佼佼者。所以， 供應管理(lǐ)部門(mén)的(de<¥)績效指标應該包括庫存周轉率。這(zhè)樣也(yě)可(kě)≥σ  避免為(wèi)了(le)價格優惠而超量采購(gòu)。

   在供應商方面，資≤♠  産管理(lǐ)體(tǐ)現(xiàn)供應商的(de)總體(tǐ)管理(l✘ ǐ)水(shuǐ)平。它包括固定資産、流動資産、長(cháng)≥≈•期負債、短(duǎn)期負債等。這(zhè)些(xiē)都(dōu)有(yǒ∑$u)相(xiàng)應的(de)比率（不(bù)同行(xíng)業(y"φ>è)的(de)标準比率可(kě)能(néng)不(bù)同： 例如(rú)在合同加工(gōng)行(xíng)Ω✔業(yè)，庫存周轉率動辄幾十、上(shàng)₩×≤百，而在一(yī)些(xiē)大(dà)型設備制(zhì)造行(xíng)®×∏業(yè)，一(yī)年(nián)能(néng)周轉六次就(jiù)是(s×$↑✔hì)世界級水(shuǐ)平）。作(zuò)為(wèi)供φ±π應管理(lǐ)部門(mén)，定期（例如(rú)每✘×季度）審閱 供應商的(de)資産負債表，是(shì)÷¥及早發現(xiàn)供應商經營問(wèn)題的(de)一(yī)個(gè)有(&¥yǒu)效手段。現(xiàn)金(jīn)流、庫存水(shuǐ)平  &、庫存周轉率、短(duǎn)期負債等都(dōu)可(kě)能(néφφ♦ng)影(yǐng)響供應商的(de)今後表現(xiàn γ)，也(yě)是(shì)采購(gòu)方能(n®δéng)否得(de) 到(dào)年(nián)度降價的(de)保證。

   人(rén)們往往忽視(shì)供應商的(de)資産管理(lǐ)。普遍想法是(≤&shì)，隻要(yào)供應商能(néng)按時(shí)₽↓©∏交貨，我才不(bù)管他(tā)建多(duō)少(shǎo)庫存、欠多(©↑♥↔duō)少(shǎo)錢(qián)。但(dàn)•π♥問(wèn)題是(shì)，供應商管理(lǐ)資産不(b≠¥ù)善，成本必定上(shàng)升。羊毛 出在羊身(shēn)上(shàng)：上(shàn‌  εg)升的(de)成本要(yào)麽轉嫁給客戶，要(yào)麽就β€(jiù)自(zì)己虧本而沒法保證績效。兩種結果都(dōu)影(≤φyǐng)響到(dào)采購(gòu)方。在有γ₩(yǒu)些(xiē)行(xíng)業(yè)，換個(gè)供®© 應商就(jiù)行(xíng)了(le)，因為(wèi)市‍§↑©(shì)場(chǎng)很(hěn)透明(míng)，采購>↓(gòu)就(jiù) 像到(dào)超市(shì)買東(dōng)西(xī)。但(¥✔£dàn)對(duì)更多(duō)的(dπ☆e)行(xíng)業(yè)，換供應商會(huì)帶來(lái)'♣¥←很(hěn)多(duō)問(wèn)題和(hé)不(bù)确定因素，成Ω✘★α本很(hěn)高(gāo)。所以敦促現(xiànπ₽♣↑)有(yǒu)供應商整改達标往往是(shì)雙赢的(de)做(zuò)法。

員(yuán)工(gōng)與流程（People and Process）

   對(duì)供應管理(lǐ)部門($αφ✔mén)來(lái)說(shuō)，員(€$•yuán)工(gōng)素質直接影(yǐng)響整個(gè)部δ$λ門(mén)的(de)績效，也(yě)是✔ (shì)獲得(de)别的(de)部門(mén♣$ε≥)的(de)尊重的(de)關鍵。學校(xiào)教育、專業₩¶←(yè)培訓、工(gōng)作(zuò)經曆、崗位輪換等都(dōu)¥≥®是(shì)提高(gāo)員(yuán)☆λσ€工(gōng)素質的(de)方 法。相(xiàng)應地(dì)可(kě)建立指标，例如™$(rú)100%的(de)員(yuán)工(gōng)每年(nián)接☆✔‌'受一(yī)周的(de)專業(yè)培訓、50%的(de)✘♦♠$員(yuán)工(gōng)通(tōng)過專業(yè)¶¶α采購(gòu)經理(lǐ)認證、跳(tiào)槽率低(d¶ ī)于2%等。

   流程管理(lǐ)是(shì)優化(huà)₹©與供應商有(yǒu)關的(de)業(yè)務流程，比如•∞‌↓(rú)預測、補貨、計(jì)劃、簽約、庫存控制ε≥ γ(zhì)、信息溝通(tōng)等。供應商的(de)績效很φγ(hěn)大(dà)程度上(shàng)受采購(♣→gòu)方的(de)流程制(zhì)約。例如(rú)預•₽測流程 中，如(rú)何确定最低(dī)庫存、最高(gāo)庫存，按照§×±®(zhào)什(shén)麽頻(pín)率更新、傳遞 給供應商，直接影(yǐng)響供應商的(de)産能(nén↕↔g)規劃和(hé)按時(shí)交貨能(néng)力。再如(rú↕‍')補貨，不(bù)同種類的(de)産品，按照(zhào)什(sh→★♥♥én)麽頻(pín)率補 貨，補貨點是(shì)多(duō)少(shǎo)，采♦↕¶購(gòu)前置期是(shì)多(duō)少(shǎo)，不(bù)但 ↓δΩ(dàn)影(yǐng)響到(dào)公司的(de)庫存管理(lǐ)©¥¥±，也(yě)影(yǐng)響到(dào)供應商的(de)生 ←(shēng)産規劃。

   流程決定績效。管理£↕∞δ(lǐ)層可(kě)以通(tōng)過動員(yuán≈γ→)、強調達到(dào)一(yī)時(shí)效果，但(dàn)不(bù)改變流♥×±↑程及其背後的(de)規則，這(zhè)種效果是(shì)暫時(shí≠<Ω)的(de)。流程管理(lǐ)和(hé)改進的(de)關鍵≈♦‍≤是(shì)确定目标和(hé)戰略，書(shūγβ€)面化(huà)流 程、實施流程，确定責任人(rén)并定期評估。在此基€÷礎上(shàng)，開(kāi)發一(yī)系列✔'​™的(de)指标，确保流程按既定方式運作(z £★♦uò)，并與前面講的(de)按時(shí)交貨率、質量合格率等挂鈎。這(䙧zhè)樣，從(cóng)流程 到(dào)績效，再由績效反饋到(dào)流程，形成一(•∑≠yī)個(gè)封閉的(de)管理(lǐ)圈。值得(de)注意的(de)>♦✘是(shì)，流程改進更多(duō)的(de)是(shì)漸進而↑¥®¶非革命，因為(wèi)每個(gè)公司總有(yǒu)現(xi→♠←àn)行(xíng)的(de)流程，不(bù)大(dàαγ★←)可(kě)能(néng)推倒重來(lái)， ♥ 要(yào)通(tōng)過不(bù)斷↕♣微(wēi)調來(lái)優化(huà)。

   指标的(de)價值在于其規範和(hé)>α 引導行(xíng)為(wèi)。供應商管理(•∑lǐ)的(de)指标體(tǐ)系不(bù)但(dàn)引導供應商的(✘↓♥de)行(xíng)為(wèi)，也(yě)是( ↕>shì)評價供應管理(lǐ)部門(mén)績效的(de)重φ∑ 要(yào)依據。上(shàng)面的(de)ε☆±七大(dà)指标體(tǐ)系，不(bù)同公司可(kě)在不(bù↓¶✔)同發展階段制(zhì)定相(xiàng)應的(de)側重點。具體(tǐ)∑ 指标上(shàng)，要(yào)力求簡單、實用(yò↔≥ng)、平衡。

（網絡轉載）